Что такое матрица БКГ?
Матрица БКГ сопоставляет рост рынка и относительную долю бизнеса на этом рынке. Её используют для обсуждения распределения ресурсов между продуктами или направлениями. Брюс Хендерсон изложил идею в 1970 году; устройство модели объясняет BCG (на английском).
У матрицы четыре области: «звёзды», «дойные коровы», «вопросительные знаки» и «собаки». Популярность бренда, размер выручки или возраст продукта сами по себе не определяют квадрант: нужны обе оси и одинаковые границы рынка.
- Звезды - высокий рост, высокая доля рынка
«Звезда» сочетает высокую относительную долю с растущим рынком. Такой бизнес может требовать значительных вложений; известность или прибыльность ещё не доказывает, что он относится к этой области.
- Дойные коровы - низкий рост, высокая доля рынка
«Дойная корова» имеет высокую относительную долю на медленно растущем рынке. Денежный поток нужно проверять отдельно: матрица не показывает автоматически расходы, прибыль и потребность в инвестициях.
- Вопросительные знаки - высокий рост, низкая доля рынка
«Вопросительный знак» находится на растущем рынке, но имеет невысокую относительную долю. Вопрос для команды — есть ли реалистичный путь укрепить позицию и сколько ресурсов он потребует. Рост рынка не гарантирует успех конкретного продукта.
- Собаки — низкий рост рынка и низкая относительная доля
Название «собаки» обозначает положение на двух осях, а не оценку качества продукта. Небольшое направление может сохранять ценность для клиентов или поддерживать другие предложения. Закрывать его только по названию квадранта не стоит.
Как рассчитать и построить матрицу БКГ
Сначала определите единицу анализа, рынок и период. Затем соберите сопоставимые показатели и нанесите их на схему.
Шаг 1: Определите ваши продукты или подразделения предприятия
Выберите один уровень: бренды, продуктовые линейки или бизнес-направления. Например, нельзя напрямую сравнивать целую корпорацию с одним её товаром и одним каналом продаж: их выручка и рынки могут пересекаться.
Шаг 2: Определите рынок
Укажите категорию, географию, канал и период. Доля премиального автомобиля среди всех легковых машин отличается от его доли внутри премиального сегмента. Это повод явно определить рынок, а не автоматически присвоить бренду другой квадрант.
Шаг 3: Рассчитайте относительную долю рынка
Относительная доля — отношение доли анализируемого бизнеса к доле крупнейшего конкурента в том же рынке и периоде. При использовании продаж единицы измерения и границы должны совпадать: нельзя делить выручку одного бизнеса на число устройств другого.
Относительная доля = доля анализируемого бизнеса / доля крупнейшего конкурента. Значение выше 1 означает, что анализируемый бизнес крупнее этого конкурента по выбранной мере.
Шаг 4: Определите темп роста рынка
Для вертикальной оси используйте изменение объёма всего выбранного рынка, а не только выручки своего продукта. Заранее определите границу высокого и низкого роста: универсального порога для всех отраслей нет.
Рост рынка = (объём рынка за текущий период − объём за предыдущий сопоставимый период) / объём за предыдущий период × 100%.
Шаг 5: Нанесите круги на матрицу
По горизонтали отметьте относительную долю, по вертикали — рост рынка. Размер круга можно связать с выручкой выбранного направления, если одинаково определили этот показатель для всех объектов. Подпишите смысл размера, период и источники данных.
Учебный расчёт. Допустим, рынок вырос с 50 до 60 млн единиц, а продажи продукта составили 12 млн при 20 млн у крупнейшего конкурента. Рост рынка равен 20%, относительная доля — 0,6. Если в этом упражнении высоким считают рост выше 10%, продукт попадает в «вопросительные знаки». Эти числа заданы для расчёта; для реального портфеля нужны данные конкретного рынка.
Шаг 6: Анализируйте и регулярно обновляйте
Сопоставьте положение с затратами, денежным потоком, рисками и связями между продуктами. На матрице полезно отметить дату анализа и неизвестные показатели. Если данных не хватает, оставьте позицию гипотезой, а не подставляйте вымышленную точную долю.
15 примеров: как читать и проверять схемы портфелей
На схемах ниже встречаются исторические составы портфелей и спорные распределения по квадрантам. Каждый разбор показывает конкретную проверку: границы рынка, уровень сравнения, принадлежность бизнеса или дату. Это позволяет использовать иллюстрации для изучения модели, не принимать готовые позиции за текущие рыночные данные.
Матрица БКГ для Coca-Cola
- Coca-Cola: сначала разделите рынки
Схема с Coca-Cola, водой и соками объединяет разные категории напитков. У каждой категории свой объём рынка, конкуренты и темп роста. Поэтому высокая узнаваемость Coca-Cola не позволяет автоматически назвать все её продукты лидерами в одной матрице.
- Вода: рост категории и доля бренда
Для Kinley или Dasani выберите страну и сегмент бутилированной воды. Только после этого можно сравнивать относительную долю и рост. Продажи в одной стране не доказывают лидерство в Европе или США в целом.
- Газированные напитки: один объект — одна позиция
В одной матрице за один период один и тот же Coke не должен одновременно быть «дойной коровой» и «собакой». Такое противоречие обычно означает, что смешаны рынки, периоды или критерии. Разведите их до построения схемы.
- Новые и зрелые линейки
Возраст бренда не является осью матрицы. Для Diet Coke или Minute Maid нужно установить те же показатели, что и для остальных объектов; нельзя считать давно существующую линейку новой только потому, что её поместили в «вопросительные знаки».
Матрица БКГ для Apple
- Apple: продукт и сервис — разные единицы
Для iPhone сравнивайте смартфоны в выбранном рынке и периоде. Высокая прибыль продукта не доказывает высокий рост всей категории. Если рост рынка замедлился, сильная относительная позиция может сочетаться с другой областью матрицы.
- Уточните, что означает Apple TV
Приставка Apple TV, приложение и видеосервис — разные предложения. Название «Apple Smart TVs» смешивает их с телевизорами. Для AirPods также нужен собственный рынок, например конкретный сегмент наушников, а не общая электроника.
- Не объединяйте Mac и медиасервисы без расчёта
Компьютеры и цифровые сервисы имеют разные модели выручки и конкурентов. Группировка в один квадрант может скрывать важные различия. Для каждого объекта определите сопоставимый показатель доли.
- iPod — исторический пример
Apple объявила о завершении выпуска iPod touch в мае 2022 года с продажей оставшихся запасов; см. сообщение Apple (на английском). iPod можно использовать в разборе прежнего портфеля, но не как действующий продукт для текущего распределения инвестиций.
Матрица БКГ для Amazon
- Amazon: разграничьте розницу и облачные услуги
Интернет-торговля и AWS работают на разных рынках. Сопоставлять их внутри портфеля можно, но для каждой оси нужны показатели соответствующего рынка. Рост выручки Amazon в целом не заменяет эти расчёты.
- Видео и прямые трансляции
Для видеосервиса определите, что именно анализируется: подписка, отдельные покупки или рекламная модель. «Вопросительный знак» предполагает высокий рост выбранного рынка, поэтому объяснение через ограниченный рост противоречит определению.
- Устройства и контент
Kindle как устройство и электронные книги как контент не являются одним объектом. При совместном анализе нужно учитывать, как один бизнес поддерживает другой, и избегать двойного счёта выручки.
- Физическая розница и голосовой интерфейс
Физические магазины и Alexa нельзя объединять как «слабые продукты» по впечатлению. Для магазинов важен конкретный формат и регион, а для голосового интерфейса — роль в экосистеме и способ оценки. Без этих границ точная доля не имеет понятного смысла.
Источник иллюстрации: EdrawMax
Матрица БКГ для Samsung
- Samsung: анализируйте категории отдельно
Телевизоры, смартфоны и бытовая техника имеют разные циклы спроса. Разместить их в портфельной матрице можно после расчёта каждой категории. Слово «умный» в названии товара не доказывает высокий рост рынка.
- Ноутбуки: репутация не заменяет показатели
Отзывы о дизайне или батарее могут объяснять выбор покупателей, но не определяют квадрант. Для ноутбуков нужны доля в сопоставимом сегменте и его рост; качество продукта рассматривается как возможная причина позиции.
- Бытовая техника: выручка и денежный поток
Большая доля выручки компании не равна высокой доле рынка. Для холодильников и стиральных машин сначала установите внешнюю базу сравнения, затем оцените рентабельность и потребность в инвестициях.
- Состав портфеля меняется
Схемы с прежними подразделениями полезны для исторического разбора. Перед текущим анализом проверьте, какие направления принадлежат компании на выбранную дату. Проданный бизнес не следует оставлять в действующей матрице только ради заполнения четвёртого квадранта.
Источник иллюстрации: Financefied
Матрица БКГ для Microsoft
- Microsoft: отделите облако от приложений
Azure и Teams решают разные задачи и относятся к разным рынкам. Для облачной инфраструктуры нужны сопоставимые показатели провайдеров, для приложения совместной работы — отдельно выбранная модель и сегмент. Общая популярность не делает оба продукта «звёздами» автоматически.
- Windows и офисные приложения
Зрелость продукта может подсказать вопрос для анализа, но не заменяет измерение роста рынка. Лицензии, подписки и наборы продуктов могут пересекаться; запишите, как учитываете выручку, прежде чем делать вывод о денежных потоках.
- Surface и Xbox
Устройства для работы и игровые платформы нельзя оценивать по одному списку конкурентов. Сильная конкуренция сама по себе не означает низкую относительную долю: это отдельный показатель, который нужно рассчитать.
- Закрытая платформа — история, а не текущий квадрант
Прежние мобильные платформы Microsoft уместны в исторической иллюстрации. Для текущего портфеля нужны действующие предложения на выбранную дату. Прекращение проекта нельзя выдавать за измеренную рыночную долю сегодня.
Матрица БКГ для Toyota
- Toyota: задайте сегмент автомобилей
Prius и Camry не становятся «звёздами» из-за экономичности или известности. Определите географию, тип привода, ценовой сегмент и год, затем сравните рост соответствующего рынка и позицию модели.
- Corolla и RAV4: объём продаж — часть данных
Большие продажи могут сочетаться с разными темпами роста категории. Для оценки «дойной коровы» нужны высокая относительная доля и медленный рост выбранного рынка; прибыль и капиталовложения рассматриваются отдельно.
- Mirai: значение инфраструктуры
Для автомобиля на водороде важны не только свойства модели, но и доступность заправочной инфраструктуры. Такой пример показывает ограничение матрицы: две оси не объясняют все условия принятия новой технологии.
- Не смешивайте прошлый и текущий портфели
Закрытый бренд в старой схеме можно обсуждать как историю решения о выходе. Но при построении текущей матрицы сначала составьте перечень действующих объектов. Не добавляйте исчезнувший бренд, чтобы обязательно получить пример «собаки».
Матрица БКГ для Nike
- Nike: выберите сопоставимый уровень
Обувь, одежда, отдельный бренд и линейка для скейтбординга — разные уровни группировки. Сначала решите, сравниваете ли категории или бренды. Иначе одна и та же продажа может попасть сразу в несколько кругов.
- Оборудование и аксессуары
Называть аксессуары «дойной коровой» только потому, что они приносят деньги, недостаточно. Нужны доля относительно конкурента и рост соответствующего сегмента; размер направления внутри Nike — другой показатель.
- Converse: отдельный рынок
Для Converse можно определить конкретную категорию и географию, затем сравнить её с выбранными конкурентами. Переход из одного квадранта в другой не следует обещать просто при условии «эффективной стратегии».
- Ниша не равна провалу
Небольшая линейка может иметь значение для определённой аудитории. Чтобы оценить Nike Skateboarding, нужно сравнение с той же категорией, а не с массовым ассортиментом. Низкий объём внутри компании не доказывает низкую относительную долю в нише.
Источник иллюстрации: awware
https://www.researchgate.net/figure/BCG-Matrix-for-Nikes-Portfolio_fig2_351123152
Матрица БКГ для Procter & Gamble (P&G)
- P&G: сравнивайте бренды внутри их категорий
Gillette и Oral-B относятся к разным потребительским категориям. Для каждого бренда нужны собственные показатели доли и роста. Известность бренда нельзя использовать вместо этих данных.
- Tide и Pampers: проверьте рынок и затраты
Зрелое предложение может приносить денежный поток, но требует поддержки качества, производства и распространения. Позиция «дойной коровы» не означает, что инвестиции больше не нужны.
- Olay и Head & Shoulders
Сильная конкуренция не делает бренд «вопросительным знаком» автоматически. Этот квадрант задают высокий рост рынка и низкая относительная доля. Сначала определите эти две величины для выбранной страны и периода.
- Duracell: проверьте принадлежность бизнеса
Duracell перешла к Berkshire Hathaway в 2016 году; это отражено в годовом отчёте Berkshire Hathaway (на английском). Поэтому схема с Duracell внутри P&G может иллюстрировать прежний состав портфеля, но не текущий.
Матрица БКГ для Nestlé
- Nestlé: одинаковое название не означает один рынок
Кофе, вода, молочные продукты и питание имеют разные категории и географию продаж. Для Nescafé определите конкретный сегмент и формат продукта; общая тенденция здорового питания не доказывает рост каждой категории.
- Maggi: доля требует контекста
Процент доли без страны, периода и определения рынка не позволяет проверить вывод. Для реального анализа используйте данные выбранного рынка, а для учебного упражнения задайте условные значения явно. Не переносите долю одного продукта на весь бренд.
- Молочные продукты: не путайте категорию и стадию
Давно существующая линейка не становится новой только из-за попадания в «вопросительные знаки». Стадию развития, рост рынка и относительную долю нужно рассматривать отдельно.
- Milo: проверьте региональные различия
Слабая позиция в одном регионе не описывает бренд во всём мире. Укажите рынок, где измеряется результат, и сопоставьте его с крупнейшим конкурентом. Матрица без географии может скрыть противоположные позиции одного бренда.
Источник иллюстрации: HEART OF CODES
Матрица БКГ для PepsiCo
- PepsiCo: проверьте список брендов
Прежде чем считать показатели, составьте портфель по официальному каталогу PepsiCo (на английском). Нельзя объединять напитки разных владельцев или переносить долю одной категории на другую. Для воды и спортивных напитков нужны отдельные рынки.
- Frito-Lay, Doritos и Tostitos
Doritos и Tostitos входят в портфель PepsiCo. Их нельзя объявлять внешними конкурентами Frito-Lay, смешивая подразделение с его брендами. Выберите уровень анализа: либо сопоставимые бизнес-направления, либо отдельные бренды в одной категории.
- Diet Pepsi: нужен измеренный рост
Для диетического напитка определите сегмент и период, затем сравните долю с крупнейшим сопоставимым конкурентом. Само присутствие варианта без сахара не определяет его положение в матрице.
- Изменение позиции Pepsi
Переход между квадрантами нужно показывать на данных двух сопоставимых периодов. Проценты без рынка и даты нельзя использовать как текущий прогноз. Кроме доли может меняться и рост категории, поэтому одно снижение показателя не описывает весь переход.
Источник иллюстрации: EdrawMax
Матрица БКГ для Google
- Google: избегайте двойного счёта
Поиск и рекламная выручка тесно связаны. Если представить их как независимые продукты без определения границ, одни и те же экономические результаты могут учитываться дважды. Сначала решите, сравниваете сервисы, источники выручки или направления бизнеса.
- Доля не равна отсутствию затрат
Даже сильная рыночная позиция не доказывает, что бизнес не требует вложений. В портфельном решении отдельно рассматривают инфраструктуру, разработку, продажи и риски изменения спроса.
- Stadia — закрытый сервис
Google прекратила работу Stadia 18 января 2023 года: см. официальное сообщение (на английском). Его нельзя описывать как действующий новый проект, который ещё станет «звездой». Такой пример относится к истории портфеля.
- Сначала дата, потом вывод
Для Google Glass и других прежних проектов уточните конкретную версию, период и статус. Схема с закрытыми сервисами может показывать прошлую гипотезу, но текущие инвестиционные варианты следует строить по действующим направлениям.
Источник иллюстрации: HEART OF CODES
Матрица БКГ для General Electric (GE)
- GE: исторический состав группы
Схема, объединяющая авиацию, энергетику и здравоохранение как подразделения одной GE, требует исторической даты. В 2023–2024 годах разделение привело к трём независимым компаниям: GE Aerospace, GE Vernova и GE HealthCare. Это подтверждает отчёт GE за 2024 год (на английском).
- Для текущего анализа выберите владельца
Сначала определите, портфель какой компании вы анализируете. Данные прежнего конгломерата нельзя без пересчёта использовать для распределения средств внутри одной из новых компаний.
- Рынки тоже различаются
Авиационные двигатели, энергетическое оборудование и медицинские технологии имеют разные циклы, покупателей и показатели. Общее слово «рост» не делает их напрямую сопоставимыми без определения каждой категории.
- Матрица и структурные решения
Продажа или выделение бизнеса меняет границы портфеля. Сначала обновите состав объектов, затем пересчитайте показатели. Матрица не должна сохранять проданные направления только потому, что они присутствуют на старой иллюстрации.
Матрица БКГ для Tesla
- Tesla: модель автомобиля и энергетика
Автомобили и системы хранения энергии относятся к разным рынкам. Model 3 нельзя называть «последней выпущенной моделью» без даты такого утверждения. Для анализа важны выбранный период, категория автомобиля и относительная доля.
- Powerwall: отдельный продуктовый рынок
Домашняя система хранения энергии не является разновидностью автомобиля. Для неё нужно определить рынок домашних накопителей и сравнить сопоставимые решения, а не переносить позицию автомобильного бизнеса.
- Рост категории и потребность в инвестициях
Высокие вложения в новое направление ещё не определяют квадрант. Для «вопросительного знака» нужны рост рынка и относительная доля; окупаемость и технологические риски рассматриваются как дополнительные факторы решения.
- Слабый выпуск и слабый рынок — разные проблемы
Сбой производства может ограничить продажи, но не доказывает, что рынок медленно растёт. Разделяйте причину внутри компании и положение на внешнем рынке, прежде чем относить модель к «собакам».
Источник иллюстрации: Oboolo
Матрица БКГ для Adidas
- Adidas: прежние бренды на старой схеме
Reebok больше не следует включать в текущий портфель Adidas: завершение продажи отражено в годовом отчёте Adidas за 2022 год (на английском). Схема с двумя брендами относится к прежнему составу группы.
- Одежда и обувь: задайте уровень сравнения
Категории можно сопоставлять внутри портфеля, но рынок и конкурент для каждой категории должны быть определены отдельно. Значительная выручка не означает автоматически высокую относительную долю.
- TaylorMade и Rockport: обновите периметр
Отчётность Adidas за прежние годы отражает выбытие этих направлений; см. отчёт 2017 года (на английском). В текущей матрице не стоит представлять их как проекты, в которые Adidas ещё предстоит инвестировать для роста.
- Аксессуары: малая категория не равна «собаке»
Шапки или очки могут занимать небольшую часть выручки, но это не говорит об их относительной доле на собственном рынке. Оцените выбранную категорию и её стратегическую роль, не подменяя анализ личным впечатлением о популярности.
Источник иллюстрации: BCG Matrix Analysis
Матрица БКГ для IBM
- IBM: уточните продукт и рынок
Облако, ИИ-инструменты, консалтинг и оборудование нельзя оценивать по одному общему рейтингу. Для каждого направления задайте конкретную категорию. Известность названия Watson сама по себе не измеряет долю или рост.
- Программное обеспечение и услуги
Поступления от подписки, лицензии и консультационного проекта различаются по затратам и повторяемости. Если объединяете их в одной матрице, поясните уровень агрегации и не делайте вывод о денежном потоке только по зрелости направления.
- Исследовательские направления
Для квантовых технологий оценка рынка может быть неопределённой. Вместо искусственно точного квадранта покажите гипотезы, диапазон данных и критерий следующего инвестиционного решения. Две оси не заменяют оценку технологической готовности.
- Серверы и мейнфреймы
Серверы и мейнфреймы сравнивают с тем же классом систем. Доля всего оборудования в доходах IBM не показывает позицию в конкретной вычислительной нише. Для портфельного решения также важны роль системы у клиента, жизненный цикл и связанные услуги.
